Te fundit
Rekomandimet e auditimit përballë menaxhimit
17 Dhjetor 2017, 14:42Blog
TEMA
Nga Gjon Ndreja
Finalizimi i një procesi auditimi lidhet drejtpërdrejt me rekomandimet. Madje në fund të fundit, qëllimi i auditimit është formulimi dhe dhënia e rekomandimeve për subjektin e audituar. Në praktikën e auditimit vlerësohet se efektiviteti i auditimit matet me cilësinë e rekomandimeve dhe shkallën e pranimit dhe të zbatimit të tyre. Në mjedisin tonë të auditimit ky nocion ashtu si edhe vetë procesi i auditimit ka pësuar ndryshime të rëndësishme varësisht nga roli dhe misioni i auditimit.
Në këtë shkrim unë do t’ referohem auditimit publik në përgjithësi, pa specifikuar në se ai është i brendshëm apo i jashtëm për shkak se kërkesat për të formuluar rekomandime efikase dhe dukuritë që lidhen me to, janë pothuajse të njëjta. Koncepti mbi rekomandimet e auditimit të përpunuara nga organizatat profesionale ndërkombëtare, ka ndryshuar në kohë si nga; urdhra ose detyra për zbatim në rekomandime me karakter këshillues. Megjithatë në formulimin e rekomandimeve ndeshim jo rrallë reminishenca të së kaluarës ku ato konsideroheshin si të detyrueshme për subjektin e audituar dhe pikërisht kjo shkakton një lloj konflikti me strukturat e auditimit të cilat akoma nuk janë çliruar nga roli i “policit”.
Si duhet të jenë rekomandimet?
Në mjedisin tonë të auditimit cilësia e rekomandimeve të lë shumë për të dëshiruar. Shpesh herë auditët për të treguar një lloj pushteti mbi subjektin e audituar i japin karakter detyrues rekomandimeve duke treguar se çfarë duhet të bëjë konkretisht subjekti. Sikurse për çdo parregullsi të zbuluar formulohet një rekomandim duke e shtuar ndjeshëm numrin e tyre, në vend që një rekomandim duhet synojë përmirësimin në bllok të parregullsive nëpërmjet rishikimit të sistemit. Në raste të tjera ato janë të përgjithshme që nuk e orientojnë subjektin drejt zgjidhjeve konkrete apo të karakterit “të zbatohet ligji”, të “merren masa zhdëmtimi” etj. Nga ana tjetër shpesh strukturat e auditimit përfshihen në propozime për masa disiplinore ndaj personave që kanë shkaktuar shkelje apo parregullsi e cila përbën formën më vulgare të cenimit të pavarësisë së auditimit edhe pse ky detyrim i strukturave të auditimit (për KLSH) është sanksionuar në ligj. Në se ata përfshihen në këtë proces e cila në vetvete përbën veprimtari të kontrollit të brendshëm, atëherë konsiderohen se kanë cenuar pavarësinë e tyre. Praktikat më të mira të auditimit në lidhje me rekomandimet vlerësojnë se “ato nuk tregojnë drejtpërdrejt se çfarë duhet të bëhet por kërkojnë të bindin të tjerët të bëjnë atë që duhet”.
Dhe kjo sentencë përfshin gjithë thelbin e rekomandimeve. Po përse vetë auditët nuk duhet që me anë të rekomandimeve të japin zgjidhje konkrete ? Sepse kjo e komprometon rolin dhe pozicionin e auditimit për faktin se auditët nuk e kanë dhe as pritet të kenë ekspertizën e duhur për të dhënë zgjidhje shteruese problemeve. Zgjidhjet përfshijnë një kompleks masash me karakter teknik, ekonomik, organizativ dhe më gjerë dhe gjithmonë i nënshtrohen kriterit të kostos në raport me përfitimin. Por le të përmendim disa kërkesa që burojnë nga standardet profesionale për të dhënë rekomandime efikase.
Përgjithësisht rekomandimet i referohen përmirësimeve të sistemit të kontrollit të brendshëm dhe jo eliminimit të një parregullsie të rastit. Kështu kur auditët kanë evidentuar një parregullsi apo shkelje duhet domosdoshmërisht të vlerësojnë shkaqet që e kanë sjellë pa rregullsinë. Kështu bie fjala një ndër shkaqet mund të jetë fakti se procedurat nuk janë shkruar mirë dhe qartë dhe len shteg për interpretime të ndryshme, personeli nuk e ka kualifikimin e nevojshëm për të implementuar procedurat, apo këto procedura apo veprimtari të tjera të kontrollit mungojnë por veprimtaria e subjektit kryhet në bazë të përvojës.
Duke vlerësuar shkaqet, audituesi formulon një rekomandim i cili duhet të nxitë menaxhimin të ndërmarrë hapa për vendosjen e procedurave përmirësimin e tyre apo veprimtari të tjera kontrolli,siç mund të jenë, trajnimi i personelit, veprimtari të reja kontrolli etj. Në këtë kuadër rekomandimet duhet të jenë të orientuara drejt dhe të adresuara mirë, në identifikimin e problemit dhe adresimin e strukturës që duhet të angazhohet. Nga ana tjetër ato duhet të jenë të drejtpërdrejta dhe të godasin fort mbi problemin, të jenë të argumentuara për dobitë dhe përfitimet që do të sjell zbatimi i rekomandimit, duke mos i lënë shteg menaxhimit për të vënë në dyshim ndërmarrjen e hapave për përmirësim.
Rekomandimet duhet të përqendrohen në shkaqe themelore që kanë shkaktuar pasojën nga zgjidhja e të cilave varen edhe zgjidhje të tjera anësore dhe të mos merret me detajet e problemit. Formulimi i rekomandimeve duhet të jetë i tillë që të nxitë menaxhimin të realizojë zgjidhje konkrete në mjedisin ku këta faktorë veprojnë duke ju shmangur zgjidhjeve ideale të cilat pamundësojnë zbatimin e rekomandimit. Dhe ajo që përcakton faktin e rekomandimeve në fund të fundit, është që ato të jenë me kosto efektive, që do të thotë paraprakisht se aplikimi i zgjidhjeve nga zbatimi i rekomandimeve duhet të kenë kosto më të ulët se sa përfitimet që rrjedhin nga këto zgjidhje.
Pozicionet e auditit dhe menaxhimit
Në se do ti referohemi publikimeve të bëra nga KLSH-ja lidhur me zbatimin e rekomandimeve duhet thënë që në krye të herës se ekziston një klimë refraktare, midis strukturave të auditimit dhe subjekteve të audituara, në lidhje me zbatimin e rekomandimeve. Kështu nga 62 rekomandime të dhëna nga KLSH-ja për vitin 2016 në lidhje me përmirësimin e kuadrit të menaxhimit financiar dhe kontrollit, rezulton se janë zbatuar vetëm 10 prej tyre ose nga 1014 propozime për dhënie masash disiplinore të bëra nga KLSH-ja për periudhën Janar-Shtator 2017, janë zbatuar vetëm gjysma e tyre. Këto dy të dhëna argumentojnë atë që thashë më sipër në lidhje me klimën refraktare që ekziston në këtë drejtim.
Por cilat janë shkaqet? Sipas opinionit tim shkaqet janë të dy anshme. E para se cilësia e këtyre rekomandimeve nuk ka qenë në nivelin që të bindë menaxhimin për zbatimin e tyre, shto këtu edhe një farë “kapërcimi” të statusit të auditimit në lidhje me masat disiplinore dhe nga ana tjetër mungesën e përgjegjshmërisë menaxheriale për vlerësimin e tyre. Kështu dhënia e masave disiplinore është një proces që rregullohet me anë të ligjit të Shërbimit Civil apo Kodit të Punës, dhe kërkon të ekzaminohen shkaqet dhe rrethanat e shkeljes, pasojat e shkaktuara, vlerësimin e përgjithshëm të nëpunësit etj, të cilat auditi nuk duhet dhe nuk mund t’i marrë përsipër. E njëjta gjë është edhe për masat e zhdëmtimit. Legjislacioni i punës kërkon një shqyrtim të gjithanshëm të rrethanave të shkaktimit të dëmit,shkallës së përfshirjes së individëve si dhe deri kushtet vetjake të punëmarrësit.
Që të sigurohet pranimi dhe zbatimi i rekomandimeve, praktikat e mira këshillojnë që formulimi i tyre duhet bërë në bashkëpunim me subjektin e audituar dhe zgjidhjet ti rezervohen kurdoherë menaxhimit, jo për të siguruar “kompromisin” por për bërë që rekomandimet të kenë cilësitë që përmendëm më sipër dhe të nxitin zgjidhjet efektive. Asnjë herë nuk duhet të pretendojmë që rekomandimet e auditimit të zbatohen një qind për qind dhe nuk është ndonjë hata e madhe kur ato nuk zbatohen në këtë nivel kjo edhe për shkak se zbatimi i tyre është një proçes kompleks. Fjala vjen, një rekomandim mund të pranohet në parim por nuk rezulton të zbatohet sepse nga studimet e bëra më vonë nga menaxhimi, për zgjidhjet e parashikuara dhe alternativat për zbatimin e tijë, rezultojnë që ato të kenë kosto të lartë.
Po cilat janë rolet dhe përgjegjësitë e auditimit dhe të menaxhimit në procesin e hartimit dhe zbatimit të rekomandimeve? Standardet e auditimit kanë përcaktuar qartë këto role duke sanksionuar se përgjegjësia e audituesve është, të formulojnë rekomandime me cilësi , sipas standardeve dhe kërkesave që përmendëm më sipër, të cilat të nxitin menaxhimin për të ndërmarrë hapa për përmirësimin e sistemeve në mënyrë që parregullsitë të mos përsëriten dhe objektivat të arrihen me kosto efektive. Ndërkohë menaxhimi obligohet të shqyrtojë dhe vlerësojë rekomandimet e auditimit, t’i pranojë ato dhe në se i gjykon efektive, të marrë masa për zbatimin e tyre, ose t’i refuzojë duke marrë përsipër kostot e mospranimit të tyre.
Në se këto pozicione do të ruheshin sipas kësaj logjike, si nga ana e strukturave të auditimit ashtu edhe e menaxhimit, ”humnera” që ekziston midis tyre do të minimizohesh. Në këtë proces, roli i strukturave të auditimit nuk mbaron me bilancin midis rekomandimeve të dhëna dhe numrit të rekomandimeve të zbatuara nga subjektet e audituara por në procesin që ata e quajnë ndjekja e rekomandimeve (follë-up) , ti nënshtrohet një analize të thellë, për të vlerësuar si cilësinë e rekomandimeve, ashtu edhe përgjegjshmërinë e menaxhimit.
Kështu p.sh. në se nga vlerësimet e bëra nga menaxhimi rezulton se disa rekomandime nuk janë zbatuar për shkak të kostos së lartë të tyre, auditët nuk duhet të “dëshpërohen” por të bëjnë kujdes për cilësinë e rekomandimeve. Dhe kur rekomandimet nuk janë zbatuar për shkak të papërgjegjshmërisë së menaxhimit dhe për to nuk ka një vlerësim të arsyetuar të për shkaqet e mos zbatimit dhe kur pasojat e parregullsive kanë vazhduar, auditët duhet të referojnë këto çështje në organet më të larta administrative dhe kur është rasti edhe në ato të ndjekjes penale dhe të mos “lajnë duart” me rekomandime të reja të tipit, “të zbatohen rekomandimet e mëparshme”.
Lini një Përgjigje
Më të lexuarat
24 oret e fundit
Javen e fundit
Blog Tema
